디지털 학습경험(2편)

by wookguy
2021년 09월 29일2021년 09월 29일
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1. 애자일 조직과 클라우드 시대의 기업 교육

리더십개발센터 Crotonville은 20세기 세계 최고의 기업 GE(General Electric)에서 만든 걸작품으로 평가받는다. 전설적인 경영자로 불리었던 잭 웰치(Jack Welch)가 CEO를 역임한 기간 동안 GE의 혁신과 성장의 핵심 배경으로 평가되기도 한다. Crotonville은 13주간의 합숙 몰입교육(Residential immersive education)을 통해 조직이 추구하는 가치와 실행하고자 하는 전략을 위한 차세대 리더십 양성 교육과정을 제공하는 것을 핵심 기능으로 삼았다. 기업 입장에서 핵심 차세대 리더 그룹이 현장 직무를 완전히 떠나 수개월 간 합숙 몰입교육에 참여하는 것은 상당한 비용이 수반되는 투자 활동이었다. 그러나 20세기 GE가 세계 최고 기업의 반열에 올라 선 데는 Crotonville의 역할 기능이 결정적이었다고 평가될 만큼 Crotonville은 투자 대비 충분한 수익이 발생하는, 즉 충분한 ROI(Return on investment, 투자 수익률)가 확보되는 교육이었다. 그 중 전 세계적으로 주목받은 리더십 개발 관련 교육은 그 어느 대학과 기업의 교육과정보다 효과성이 입증된 탁월한 교육과정으로 평가된다. 21 세기 들어 Crotonville이 축적한 교육 경험과 역량은 GE 내부에서 멈추지 않고, 고객 그리고 일반 대중과 기업을 포함한 국제적인 활동의 범주로 확장되었다. 다양한 교육 과정들이 추가되고 교육 기간도 각 과정별 탄력성을 가지게 되었다. 더 나아가, 교육 기술이 가미되면서 분산형 학습 플랫폼 BrilliantYOU™을 통해 원격/가상 교육을 활발히 전개하고 있다. 그럼에도 불구하고, 여전히 GE의 핵심적인 교육 방법론은 합숙 몰입교육이다.

COVID-19 이전까지 기업들의 교육과정 구성과 운영은 GE-Crotonville 모델과 같이 대면/집합/합숙형 몰입교육을 중심으로 하며, 온 라인 교육을 보조적으로 제공하는 것이 일반적이었다.또한 직급이나 계층 그리고 직군 등 구조화 된 교육과정을 운영하였다. 마치 대학에서 학점을 이수하거나, 학위나 졸업장 그리고 자격증을 취득하는 것과 같은 맥락에서 이루어졌다.연간 단위의 교육 계획에 맞추어 개인이 참 여하고, 승진 및 승급 그리고 직군 전환 등 선형적 단계에 기반하여 진행되었다. 그러나 기업의 비즈니스 환경이 역동적으로 바뀌고, 특히 와해적 기술(disruptive technologies)의 등장과 COVID-19 상황이 일상화되면서 기업들은 비즈니스 전개와 운영의 방식을 완전히 새롭게 하고 있다. 이에 따라, 기업의 교육 및 인재개발 역시 그 관점과 철학, 방법 과 프로세스, 인프라 그리고 운영체계 등이 빠르게 변화하고 있다.

최근의 이러한 변화 패러다임을 하나로 관통하는 표현법은 애자일 조직(Agile Organization_기민한 조직) 만들기 이다. 이 표현법 은 소프트웨어 개발 프로젝트 관리 방법이 선형적이고 단계적인 접근법(Waterfall approach)을 취하던 것에서 기민하고 유연한 접근법 (Agile approach)의 방법론을 적용하면서 그 효과성과 생산성이 현저하게 증가하는 결과를 얻은 데서 영감을 받아, 이를 기업 조직의 운영에 적용한 것으로 설명할 수 있다.애자일 조직에서는 조직의 구조와 운영, 일 하는 방식, 구성원에 대한 평가와 보상, 인적자원 개발 정책과 핵심인재의 육성, 인력의 채 용과 활용 등 사람과 조직의 운영 전반이 이전과는 완전히 새로운 패러다임으로 전개된다. 역동적으로 변화하는 환경 속에서 생존과 성장을 도모하기 위한 기업의 응전이라 할 수 있다.
펜실베니아대 와튼비즈니스쿨의 Peter Cappelli 교수와 뉴욕대의 Anna Tavis 교수가 하버드비즈니스리뷰에 함께 기고한 글 HR goes Agile에는 기업들이 왜 애자일 조직 만들기에 열심인지, 그리고 어떤 포인트를 중심으로 전개해야 하는지를 설명하고 있다. 또한, IT 산업 의 90% 기업에서 보편적으로 채택하고 있으며 전 산업으로 확대되고 있는 애자일 조직 만들기의 다양한 사례를 소개하고 있다.McKinsey & Company에서는 2020년 11월 COVID-19 시대의 민첩성: 난기류 시대의 운영 모델의 변화 보고서를 통해, 전통 산업의 조 직에서 애자일을 표준 운영 모델로 부상하게 했다는 강조와 함께 4가지의 사례를 소개하였다.

그러나, IT 산업을 제외하고 제조나 전통 산업에서 애자일 조직 만들기는 실제 유의미한 효과성을 담보하지 못하는 경우가 많다. 경영 컨설팅 업체 McKinsey & Company에서는 애자일 조직을 만들기 위해 전략-구조-프로세스-사람-기술 이상 5가지의 영역을 기민하고 유연하게 할 수 있도록 정합성 관리를 전제로해야 함을 강조한 바 있다. 그러나 실행의 관점에서 상기한 5가지 영역을 정교하게 개발, 관리 하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이와 관련하여 Cappelli & Tavis 교수는 애자일 조직이 비즈니스 혁신에 유효한 방법론이 되기 위해서는
1) 조직과 개인 단위의 성과 평가 주기와 방법을 프로젝트 팀 중심으로 변환,
2) 코칭 시스템과 인프라의 도입을 통한 성장의 지원
3) 프로젝트 팀 중심의 조직운영,
4) 다면/다방향 피드백 시스템
5) 프로젝트팀에서 최종 의사결정권을 갖도록 하는 임파워링,
6) 팀의 역동성을 증진할 수 있는 지원 시스템
7) 유연하고 역동적인 보상 체계와 시스템,
8) 기민하고 유연한 채용 활동
9) 기민하고 유연한 학습과 인적자원 개발 인프라 등이 필요함을 설명하였다.
애자일 조직을 만들기 위해서는 소위 머리부터 발끝까지 조직의 모든 것이 송두리째 바뀌어야 함을 시사하고 있는 것이다. 이러한 이 유로 방향성 관점에서는 애자일 조직으로의 변화에 대해 동의하더라도 실제 실행 단계에서는 머뭇거리거나 기존의 방식을 고수하는 것으로 결론에 이르는 경우가 많다.

클라우드(cloud) 환경은 애자일 조직의 구축과 운영 모두가 효과적으로 가능할 수 있도록 인프라-콘텐츠-소프트웨어-빅데이터-활용 기술 등을 일괄적으로 제공하는 역할 기능을 수행한다. 앞서의 제반 논의와 설명에서 세부적으로 다루어지지 않은 기민하고 유연한 학습과 인적자원 개발 인프라 등을 갖추는 구체적인 실행 방법에 해당하는 사항이다. 애자일 조직 만들기는 곧 클라우드 환경으로의 대전환으로 표현해도 될 정도로 이는 밀접한 상호 관계성을 지닌다. 기업 규모가 상당 히 큰 조직 임에도 불구하고 애자일 조직이 효과적으로 잘 기능하는 사례에 해당하는 기업들인 아마존, 마이크로소프트, 구글, 세일즈포스닷컴 등 모두 클라우드 분야의 선도 기업들이다. 극단적으로 표현하자면, 클라우드 환경으로의 대전환이 전제되지 않은 애자일 조직 만들기는 실패하는 결과로 귀결될 확률이 매우 높다. 또다른 측면에서는 비즈니스와 조직 그리고 업무 활동이 클라우드 환경으로 전환되지 않은 조직은 애자일 조직과 같이 역동적인 변화에 능동적으로 대처하는 것이 매우 어렵다는 것을 시사하기도 한다.

규모 있는 기업들에서 애자일 조직 만들기와 클라우드 환경으로의 대전환 흐름은 최근 매우 빠르게 확산되고 있다. 또한 이 과정에서 스타트업의 사고와 혁신 방법론도 적극 채택하고 있다. 그만큼 비즈니스 환경이 역동적으로 바뀌고 있음 시사한다. Eric Rises가 고안한 Lean Startup(린 스타트업)의 개념과 방법론은 규모 있는 기업들의 실제 비즈니스 현장에 활발히 접목되고 있다. 린 스타트업은 시장과 고객에 대한 제한된 이해, 상품과 서비스를 개발하기 위한 제한된 자원을 가진 스타트업들이 가볍고 기민하게 혁신을 행하도록 하는 일련의 가이드이다. 구축(build)-측정(measure)-학습(learn)의 순환사이클을 빠르게 반복하며 시장과 고객의 기대를 충족시키거나 이끌 수 있는 상품과 서비스 그리고 비즈니스를 개발하는 프로세스를 지니고 있다.애자일 조직이 외견으로 보여지는 조직의 운영방식에 해당하고, 클라우드는 애자일 조직이 가능토록 하는 인프라이자 각종 툴의 허 브라고 한다면, 린 스타트업은 애자일 조직의 일 하는 방식과 철학에 해당한다고 할 수 있다.

린 스타트업의 핵심 원리를 기업교육과 인재개발 영역에 접목하자면, 업무활동과 학습은 별도로 구분되는 것이 아닌, 업무활동 자체가 학습이라는 의미이다. 즉, 업무활동으로의 학습 개념을 지니고 있다. 혁신의 영역에서는 시장이나 고객의 기대를 이끌거나 충족시킬 수 있는 상품이나 서비스를 개발하는 일련의 업무활동 자체가 가설의 설정과 최소 기능제품(MVP, Marginal Viable Product)의 제작 – 고객 검증과 시장 테스트 – 측정과 분석을 통한 학습 그리고 학습 결과의 재적용으로 이어지는 일련의 빠른 순환흐름이기에 업무활동 자체가 학습이 되는 개념이다.

따라서, 연간 임직원 교육계획 수립 및 예산 할당, 내·외부 교강사 섭외, 각 교육과정 별 만족도와 효과성 측정 그리고 교육 참여 실적을 인사시스템에 반영하여 승진과 승급에 활용하는 등의 20세기 기업 교육의 전개 방식은 근본적으로 린 스타트업의 원리와는 부합하지 않는다.

기업 교육의 ROI에 대해 갑론을박하며 결국 교육 투자와 이의 효과성에 대해 불신하는 기업들은 아마존의 업무활동-학습-고객경험 혁신-성과창출로 이어지는 업무활동으로의 학습에 대해 관심을 갖고 이를 꼼꼼하게 살펴 볼 필요가 있다. 대부분의 조직에서 업무활동과 학습 또는 교육 사이에는 일정한 간격이 존재하지만, 아마존에서는 업무활동=학습의 관계성을 지니고 있다.

아마존의 일하는 방식에 해당하는 리더십 원칙(Leadership Principles)은 많은 기업들로부터 벤치마킹의 대상이 되고 있다. 아마존의 고객중심 혁신의 핵심 배경으로 평가되기 때문이다. 최근 캘리포니아주 산호세에 있는 AWS(Amazon Web Service)를 방문해서 리더십 원칙을 관리하고 교육하는 책임자로부터 아마존의 임직원들이 리더십 원칙을 기초로 한 업무활동을 수행하는 과정에 대해 직접 설명을 듣는 기회를 몇 차례 가졌다.

메커니즘(Mechanism)-아키텍쳐(Architecture)-문화(Culture)-조직(Organization)에 대한 아마존 관점의 용어의 정의와 해석을 들을 수 있었다. 그리고 고객중심의 실효적 혁신을 위해서는 이들 간의 정합성 관리가 중요하다는 설명도 있었다. 리더십 원칙은 벽에 걸어두는 장식용 내용이 아닌, 실제 업무활동에 적용되는 원칙이자 가이드라는 설명을 들을 수 있었다. 리더십 원칙은 궁극적으로 고객경험혁신과 개인 및 조직의 성장을 지향한다. 따라서 리더십 원칙은 업무활동 그 자체가 학습효과를 지니도록 구조화 되어있다고 할 수 있다.

아마존에서 업무활동=학습의 의미는 업무활동 자체가 개인과 조직의 성장을 이끄는 핵심 동력임을 의미한다. 아마존 업무 경험(경력)을 가진다는 것은 회사 내부에서, 그리고 이직이나 전직 과정에서도 개인의 성장을 이끄는 강력한 브랜드로 기능함을 뜻한다. Amazon Career Choice는 upskilling initiative_숙련도 향상 지원 정책으로써, 직무 전환, 신규 프로젝트 참여 활동 등의 목적으로 제공되는 학습 프로그램이다. Information Technology(정보기술), Transportation(운송), Healthcare(헬스케어), Mechanical and Skilled Trades(숙련 기계 기술), 이상 산업 수요가 많은 4개 영역에서 임직원들이 전문적인 학습을 필요로 할 시, 회사는 본 학습 소요 비용의 95%를 지원한다. 관련 교육 콘텐츠나 인프라는 모두 회사 내에 세계 최고 수준으로 그 여건을 갖추고 있다. 클라우드에 기반하고 있음은 너무나 당연하다.

Amazon HQ2에서 인력개발 담당 부사장을 맡고 있는 Ardine Williams는 MIT Sloan Management Review와 가진 인터뷰를 통해 업 무활동=학습→성장으로 이어지는 아마존 업무 경험에 새로운 기술에 대한 학습이 추가된 조합은 회사 내부 및 외부 모두에서 의미 있는 커리어 모멘텀(career momentum)을 만들어 내게 되며, 이로 인해 인재를 회사 밖으로 빼앗길 우려가 있지만, 우수하고 열정적인 인재 들을 유치하고 유지하기 위한 효과적인 정책임을 강조한바 있다. 즉, 업무활동에 내재화 된 학습과 함께 학습자 주도형 클라우드 학습 인프라를 구축함으로써 기업과 개인 모두 강한 혁신 몰입을 이끌어내는 개념이다.

20세기 기업 교육의 역할 모델과 표준이 Crotonville을 기반으로 한 GE식 교육이라고 한다면, 21세기 현재와 미래 기업 교육의 역할모 델로는, 고객관계관리 클라우드 서비스 전문기업 salesforce.com, Inc.를 으뜸으로 소개하고 싶다. 은행과 금융업의 클라우드 환경으로의 전환을 위한 탐방조사 차원에서 샌프란시스코 본사와뉴욕 오피스를 여러 차례 찾았다. CRM(customer relationship management) 전문 기업이라는 특성도 있겠지만, salesforce의 회사 리셉션데스크 종사자들은 여느 기업에서 경험할 수 없는 진정한 환영 경험(welcoming experience)을 방문자들에게 제공한다. 그간 전 세계의 주요 혁신 기업 현장을 방문해보았지만, 단연코 가장 인상깊은 환영 경험이었다. 리셉션 데스크 직원들의 방문자 관계 관리는 경직되지 않았고, 또한 너무 과한 환영도 아니었다. 매우 밝고 유쾌하게 그리고 방문자로 하여금 salesforce 라는 기업과 편한 친구관계가 될 수 있도록 분위기를 만들어 주었다. 그리고 이 긍정적 경험은 회사의 일선 직원부터 최고위급 임원까지 그대로 이어졌다. 그간 여러 계층의 임직원들을 만나 보는 과정에서 이들로부터 공통적으로 발견할 수 있는 세일즈포스의 사람의 특성(DNA)을 요약하자면, 밝고 유쾌한 전문가 집단이라고 표현하는 것이 가장 적절한 표현 같다. 조직에 체계적인 임직원 교육 시스템이 유기적으로 작동하고 있음을 방증하는 것이기도 하다.

salesforce의 내부 임직원 교육은 21세기 기업 교육의 결정판과 같다고 할 수 있다. 요약하여 정리하자면, 기업의 임직원을 고객으로 정의하는 조직 철학과 기업 교육 접근법 + 기업비즈니스의 프로세스 및 업무 흐름 그리고 빅데이터와 연계된 교육 + 대면/집합/합숙형 몰입교육의 장점 활용 + 개인 및 조직성과 창출과 연계된 개인화 된 교육 체계 + 반응형 가상 교육 인프라와 콘텐츠의 활용 + 최신의 클라우드 및 교육 기술 적용 + 학습활동을 조직 비즈니스와 문화로 내재화 + 고객 및 일반 대중(잠재적 고객)들과 공유할 수 있는 교육 자원 과 역량이 조합을 이루는 것으로 설명할 수 있다.

최근의 혁신 선도기업들인 마이크로소프트, 아마존, 그리고 구글 등에서도 발견할 수 있는 공통점이지만, salesforce의 교육은 회사의 비즈니스와 고객 관점이 더욱 정교하게 투영된 기업 교육을 전개하고 있는 사례로 소개할 수 있다.

매년 12월 초중순 샌프란시스코 다운타운은 수십 만명의 방문자로 매우 번잡한 모습을 보인다. 그리고 이들 방문자들은 Dreamforce 와 Salesforce가 표기된 가방을 들고 거리를 누빈다. Dreamforce는 매년 1주일 간 열고 있는 산업박람회+학술대회+투자 데모데이+전문 가 축제+혁신가 교류회가 함께 결합된 Salesfoce 고유의 초대형 이벤트이다.

이때는 각 산업별로 디지털 혁신의 다양한 사례와 방법들이 소개되고, 세계적으로 저명한 연사들의 강연과 학술적 세미나 등이 열리며 참가자 간 다양한 교류의 장들이 열린다. Dreamforce는 최근 라스베거스에서 열리는 CES를 능가하는 이벤트로 산-학-연 융합을 통한 새로운 지식 창출과 교류의 장으로 각광받고 있다.

Crotonville로 대변되는 20세기 기업 교육의 대표 모델 GE, 그리고 21세기 기업교육의 대표 모델로 소개할 수 있는 salesforce, 이들의 기업 교육이 현재의 비즈니스 환경 그리고 성과와 어떤 상호작용을 하는지 기업의 시장 평가를 통해 가늠해볼 수 있다. 20세기의 마지막 해 세계에서 시가총액 1위 기업이자, 약 130년의 업력을 지닌 GE의 2021년 1월 현재 시가총액은 1천억 달러를 밑돌고 있다. 21세기 기업 (1999년 설립)이자, 21세기 기업 교육의 대표 모델인 salesforce.com, inc.의 시가총액은 같은 시점 2천억 달러를 넘고 있다. GE의 2배 이상이다. 최근 10년간의 1개월 단위 주가수익률로 비교를 해보자면, GE는 -39.1% 이고, salesforce는 574.3% 이다.

그간 기업 교육과 관련한 가장 큰 도전은 경영진들이 자주하는 표현 회사는 학교가 아니다! 라는 강조에 제반 사항들이 함축되어 있다. 교육에 대한 투자가 성과로 연결되는 경험을 하지 못하고 있다는 것이다. 2018년 ATD(Association for Talent Development)는 자신의 웹 캐스트를 통해 학습자는 화성 출신, 학습 및 개발 리더는 금성 출신: 기업 학습에서 모든 사람이 원하는 것의 이해라는 대담을 진행하였다. 오픈-러닝-플랫폼 기업인 Coursera의 고객 성공 글로벌 책임자인 Kabir Chadha와 Adobe에서 기술인력의 학습과 개발 프로그램 매니저 역할을 하는 Seth-Aaron Martinez 박사 간 전문적인 대담이었다. 이들 대화의 핵심은 기업의 학습자는 자신이 필요로 하는 현재와 미래의 교육이 무엇인지 상세하고 정교하게 정의 내리지 못하고 있고, 조직의 학습 및 인재 개발 책임자나 리더는 현장의 학습자들에 게 어떤 학습과 개발을 위한 가이드를 제공해주어야 할지 정확히 파악하지 못하다 보니, 마치 화성과 금성에서 온 사람처럼 각각 다른 이야기와 활동을 하고 있다는 것이다.
핵심적으로는, 측정의 애로와 한계로 인해 투자대비 효과를 얻지 못하는 기업 교육 또는 기업 학습이 지닌 구조적인 제약 사항과 이를 극복하기 위한 대안 모색이 필요하다는 사항이다. 실제로 측정 및 평가 전문 기관인 ROI Institute의 회장인 Jack J. Phillips 박사는 인재 개발 전문 매거진인 TD Magazine(Jan. 2010)을 통해 CEO의 96 %가 학습 및 개발이 비즈니스에 미치는 영향 데이터와 연결된 것을 보고 싶다고 말했지만, 실제 가능한 정도는 8 % 미만 이며, 74 %의 CEO는교육 투자에 대한 ROI 데이터를 보고 싶어했지만 실제 가능한 정도는 4 % 수준이라는 조사결과를 소개했다. 10년 전 조사 결과이지만, 현재도 크게 달라지지 않고 있다.

그러나, 클라우드 환경으로의 대전환이 전제가 된다면 위의 내용과 확연히 달라진 경험을 기대할 수 있다. 직무 기술(job descriptions)-학습자(leaners)-직무 활동 흐름(work flows)-조직 행동(organizational behaviors)-조직 성과(organizational performances)로 이어지는 일련의 사항들은 기업교육의 정책과 프로그램들이 실제의 업무 활동과 정합성을 이루어 그 효과성을 담보할 수 있어야 한다. 그래야 기업 차원의 교육 투자가 실질적인 업무 또는 조직 성과에 유의미한 효과성을 기대할 수 있도록 역할을 할 수 있 게 된다. 전통적인 환경에서는 상기한 일련의 과정과 단계 등을 상세하게 측정하고 그 결과를 바탕으로 보완이나 완성도를 높여가는 접근법에는 효율성과 가용성의 한계가 존재한다. 그러나 클라우드 환경하에서 업무 활동과 학습이 함께 이루어진다면 측정의 문제를 상당 부분 해결할 수 있게 된다. 측정이 가능하다면 유의미한 결과나 성과를 만들어 내는 것도 가능해진다.

클라우드 환경의 기업 교육은 비즈니스 성과와 직결되고, 또한 그 과정도 세부적으로 측정 및 평가가 가능하다. 최근 현장 방문 조사를 통해 직접 확인 및 경험해본 결과, salesforce의 myTrailhead와 IBM Watson의 인공지능 기반 페르소나(persona) 만들기는 모두 조직 및 개인 학습 솔루션으로 기업차원에서 교육 투자의 효과성을 담보하기 위한 유효 대안으로 소개할 수 있다. 특히 이들 솔루션은 비즈니스와 고객 기반 조직 및 개인 학습에 최적화 된 클라우드 학습 솔루션으로, 측정과 평가 그리고 동료 학습을 포함한 피드백 등이 생산적으로 이루어질 수 있는 솔루션들이다. 이 외에도 개별 기업이 처한 상황과 가장 적합한 클라우드 학습 솔루션을 도입한다면, 비즈니스의 성과도 유효하게 개선할 수 있을 것으로 기대된다.

2. 기업교육의 빅뱅
– 클라우드가 이끄는 개인화 된 학습 그리고 능동형/반응형 가상 학습

Netflixization_넷플릭스화라는 표현이 기업 교육 영역에서 주목받는 어휘로 등장했다. Netflix의 핵심 성공요인으로 평가되는 개인화 기반 접근법, 즉, 개인화된 학습(personalized learning)을 기업 교육에 활용해보자는 개념이다. 최근에는 기업의 교육 영역을 넘어 대학 교육 영역에서도 많은 관심을 받고 있다.

Netflix는 세계 최대의 over-the-top content platform 브랜드이다. 시장조사 전문 기관인 marketing chart에서 조사한 바에 의하면, 미국의 16세-34세 TV 시청자 59%가 TV나 영화 등 영상 콘텐츠 시청을 Netflix에 절대 의존한다고 한다. 전 연령대로 확장할 경우 44%의 수치를 기록하고 있는데, 이는 미국의 TV 시청자 절반 정도가 Netflix 플랫폼에 의존하여 영상 콘텐츠를 소비한다는 뜻이다.

전 세계적으로 Netflix의 회원 가입자는 190개 국가에서 1억6천만명 이상이다. Netflix는 단지 영상 콘텐츠를 스트리밍해주는 서비스에서 그치는 것이 아니라, 미디어 콘텐츠 소비자를 깊이 알아가며 이를 비즈니스의 가치사슬 전체와 연계시켜 해석하고 활용하는 역량이 탁월한 조직이다.

Machine Learning_기계학습, Recommendations_추천, Experimentation & Casual Inference_실험 및 인과적 추론, Analytics_해석학, Machine Learning Platform_기계학습 플랫폼, Encoding & Quality_인코딩 및 품질, Computer Vision_컴퓨터 비전 분야의 연구활동을 통해 콘텐츠의 기획 단계부터 스트리밍 그리고 광고와 채널 믹스 영역까지를 최적화 및 통합 연계시키는 접근방식을 취하고 있다. 소비자의 관점에서는 콘텐츠 소비 성향과 패턴을 분석하여 각 개인에 맞춤형 콘텐츠를 제안해주는 기능을 내재화 하고 있다. Netflix 소비자를 대상으로 차별화된 핵심 포인트는 개인화(personalization)에 있다. 사용 및 시청 시간과 빈도가 늘어날수록 시청자에 대한 더 깊고 정확한 이해를 바탕으로 더욱 지능화되는 개념이다.

영국의 파이낸셜 타임즈_financial times의 기업 교육 전문 특파원인 Jonathan Moules가 기사의 제목으로 삼으며 확산된 Netflixization_넷플릭스화는 실제 개별 기업 입장에서는 쉽지 않은 접근법이다. 물론 개별 기업이 기업 교육 부문의 넷플릭스 모델을 추구하는 Coorpacademy, NovoEd, Skillsoft, Smartup 같은 기업 교육 서비스 전문기업을 활용하는 것도 방법이지만, 특정 영역이나 분야 는 해당 기업 내부의 역량과 자원에 절대적으로 의존해야 하는 고유의 특성도 지니고 있다. 이때는 이를 유기적으로 통합 운영하며 유효한 성과를 창출해야 하는 문제가 함께 주어진다. 개별 기업에서 개인이나 단위조직의 학습을 그동안 공급자 중심에서 다루었다면, 기술적인 환경과 여건이 갖추어진 만큼 철저히 수요자 중심에서 살펴보자는 시각에는 절대 동의한다. 학습용 콘텐츠 큐레이션, 효과적인 학습 및 교육 경로의 제공, 학습자의 필요 충족 및 실효적 목표 관리, 고품질의 학습 콘텐츠 검증, 학습 문화 구축 등 기대할 수 있는 사항이 많기 때문이다. 개별 기업 교육의 넷플릭스화는 개념적으로는 구현 가능한 모델이나, 실제 본 인프라를 구축하기 위해서는 Netflix가 현재의 지위에 오르는 과정과 소요 기간에 준하는 수준으로 개별 기업이 투자를 해야 기대 수준의 개인화된 학습 제공이 가능한 여건을 만들 수 있다. 결코 쉽지 않은 방향이다. 기술적 기반 구축, 파트너 네트워크 구축, 콘텐츠 라이브러리 구축, 운영 체계 정립 등에서 현실적인 제약사항이 많다.

기업은 대학과 같이 교육을 전문으로 하는 조직이 아니다. 따라서 교육과정을 기획, 구성하고 운영하는 데는 앞서 설명한 것과 같이 일정한 제약 사항을 지니고 있다. 특히 해당 사업 활동과 직접 관련되지 않는 영역이나 주제의 교육은 그 효용성 문제로 내부에 기능과 역 할을 두기보다 외부의 기업교육 서비스 전문 기업이나 대학으로부터 아웃소싱을 하는 관계 구조를 지녔다. 기업들이 기업 교육을 기획 하거나 준비할 때, 반드시 핵심적으로 고려하는 내용이 규모의 경제(economy of scale)와 범위의 경제(economy of scope) 모두를 충족 하는지 여부이다. 일정한 임계 수준을 갖추지 못하면 효율성과 효과성을 담보할 수 없기 때문이다. 임직원 개개인에 맞춤형 또는 최적화 된 개인화된 학습(personalized learning) 환경을 제공하는 것은 규모의 경제와 범위의 경제 모두에서 효용성 확보가 쉽지 않은 문제로 현 장에서는 검토조차 쉽지 않은 환경이다.

그러나, 클라우드 기반의 조직의 업무 활동 및 교육과 인재개발(Talent Development) 인프라를 구축하게 되면, 이 제약 사항들을 극복하며 유효한 대안 모델을 만들 수 있는 장이 열리게 된다. 이는 기업 내부의 기존 교육 자원과 역량에 클라우드 서비스 업체가 제공하는 광범위한 최신의 인프라와 소프트웨어 그리고 콘텐츠를 추가해 함께 활용하게 됨을 의미한다. 더 나아가 외부의 오픈-러닝-플랫폼과 대 학 등에서 제공하는 MOOC 콘텐츠까지 아우르게 되면, 메가-콘텐츠 풀을 두고 있는 것과 같은 효과를 얻을 수 있다. 또한 교육 기술(Ed-Techs)과의 접목을 통해, 새로운 학습 방법 또한 클라우드 서비스 업체로부터 공급받을 수 있게 된다. 기업 차원에서는 효용성을 충실히 담보하는 개인화 된 학습을 조직 내부 임직원들에게 제공하는 것이 가능해진다. 더 나아가 기존 조직 내 인재개발 정책 및 프로그램과도 일괄연계처리(seamless)가 가능한 통합적 인프라를 구축할 수 있다.

클라우드 서비스를 제공하는 마이크로소프트, 구글, 아마존, IBM 등은 혁신 사업을 목적으로 일찍이 온라인과 가상 교육을 중심으로 기업 교육과 인재개발 활동을 적극적으로 전개해왔다. 기존의 교육을 단순히 온라인으로 전환하는 데 그치는 것이 아니라, 클라우드 환 경을 기반으로 전개하면서 기업 교육의 근본적인 변화 방향을 탐색하였고 이제는 그 미래의 방향을 확인하게 된 것이다. 개인화된 학습(personalized learning)과 능동형/반응형 가상 학습(active/responsive virtual learning)은 앞으로 기업의 교육과 인재 개발 영역에 새로운 표준으로 자리하게 될 것이다. 기업 교육의 빅뱅을 예고하고 있다.
스마트폰이 피쳐폰을 대체하면서 일상의 생활과 일하는 방식에서 새로운 표준이 만들어지는 것과 같은 양상이 펼쳐질 것으로 예상된다.

마이크로소프트에서 인수한 전문가 소셜 플랫폼 기업 LinkedIn은 Lynda라는 온라인 학습 플랫폼 기업을 인수하면서 클라우드 환경 의 기업 교육 영역에 본격적으로 뛰어 들었다. 기존의 오픈-러닝-플랫폼과 LinkdeIn Learning의 두드러지는 차이점은 LinkedIn이 가진 광범위한 전문가 인적 정보와 네트워크에 마이크로소프트가 지닌 기술적 역량과 자원이 결합되면서, 고품질의 교육용 콘텐츠를 매우 빠 르게 생산 및 공급 그리고 운영할 수 있는 원스톱 기반을 갖추고 있는 점이다. 교육 수요자 및 공급자 모두에 대한 개별적 이해도를 바탕으로, 현재는 맞춤형 추천(curation) 수준이지만, 학습관리시스템(LMS, Learning Management System)과 결합되면서 개인화된 학습이 가능토록 하는 플랫폼으로 진화 하고 있다.

2021년 12월 1일 부 사용 중단이 결정되었지만, IBM Watson™ Personality Insights 서비스는 기업 교육에 있어 클라우드 환경이 전제가 된다면, 개인화 된 학습이 기술적으로 충분히 가능하다는 것을 증명했다. Deep Learning을 활용하여 특정인의 개인적 특성 (personality)을 가시화하여 다양한 목적으로 활용하는 개념이다. 본 기술적 방법은 그동안 소셜 미디어에 노출된 개인의 개성을 딥러닝을 통해 분석한 후 기업들의 마케팅 정보로 활용하였다. 여기에는 개인정보 및 데이터 거버넌스 등의 문제가 파생될 수 있다는 제약 요인 을 지니고 있다. 그러나, 특정 기업의 조직과 업무 활동이 클라우드 환경에서 수행된다면, 기업들은 조직과 구성원 각각에 대한 업무 흐름 을 파악할 수 있고, 추출된 데이터를 활용하여 어떠한 개인 최적화 학습이 필요한지를 실시간으로 제안할 수 있게 된다.

앞장에서 소개한 바와 같이, 마이크로소프트의 클라우드 서비스인 Azure는 인공지능 기술이 탑재된 홀로그램 형태의 디지털 복제 가상 강사(virtual tutor)가 교육 등을 진행할 수 있는 기술이며, 현재 상용 서비스가 추진 중이다. AI neural TTS(Text-to-Speech) and holograms 기술이 상용서비스가 된다면, 세계 최고 수준의 각 분야별 강사와 교육자들이 디지털 복제가 되어 개별 학습자의 모국어로 언제 어디서나 균등한 품질 기반의 맞춤형 교육을 제공할 수 있게 된다. 교수법에서 또는 교육 콘텐츠에서 경쟁력을 갖추지 못한 교수자들의 설 자리가 없어지는 셈이다.

인공지능(AI), 가상/증강현실(VR/AR), 빅데이터, 로보틱스 등 최근의 디지털 기술들은 클라우드 기반의 가상 최신 버전 모델로 공급 및 공유되고 5G 통신 인프라가 갖추어지면서 기존 대면/집합/합숙형 몰입 교육이 반드시 필요하던 영역 마저도 반응형 가상 학습으로 대체되고 있는 실정이다.

의료 분야는 반응형 가상 학습이 가장 어렵기도 하지만, 또한 가장 진보적 발전의 흐름을 보이는 학습 영역이기도 하다. 마이크로소프트의 Mixed Reality 기술 등은 의료, 기계장비, 건설 및 토목, 스포츠 등 물리적 시설과 현장을기반으로 하는 교육 영역에서도 반응형 가상 학습이 가능한 미래형 대안 모델들을 현실화시키고 있다. 반복적 실습 등이 필요하여 지정된 시간에 지정된 장소에 반드시 물리적 참여를 해야 하는 교육 영역에서도 시간과 장소에 구애 받지 않고, 개인화 된 학습이 가능한 환경이 열리는 것이다. 여러 디지털 및 교육 기술과 클라우드 인프라가 맞물리면서 규모의 경제, 범위의 경제, 기술적 장애요인 등의 제약 사항이 빠르게 극복되고 있는 중이다.

Adobe Captivate Prime과 같은 학습관리시스템(LMS)의 부상도 궁극적으로는 개인화된 학습의 구현을 뒷받침하고 있다. 클라우드 기반 교육은 광범위한 콘텐츠-최신의 교육 기술 및 소프트웨어-교육 콘텐츠 생산 전문 네트워크가 결합되면서 반응형 가상 학습과 개인화된 학습을 통합적으로 연계하여 20세기 기업교육의 전형적 모델인 대면/집합/합숙형 몰입 교육을 온전히 대체할 수 있는 시대를 열어 가고 있다. 개인화된 학습, 능동형/반응형 가상 학습, 클라우드로 대변되는 기업 교육의 빅뱅은 COVID-19로 인해 그 시발점 시기가 상당 부분 앞 당겨졌다. 영리목적의 사립대학인 Kaplan University에서 대학 협력 부문 책임을 맡고 있고, 갤럽(Gallup)에서 교육과 인적자원 개발 부 문 임원을 역임했던 Brandon Busteed는 2020년 5월 포브스(Forbes)에 Corporate Education Will Never Return To The Classroom_기업교육은 강의실로 결코 돌아오지 않을 것이다 라는 제목의 글을 소개했다.전 세계 기업의 최고 교육 및 인사 책임자들과 수많은 대화를 통해 기업 교육 및 훈련이 대면 기반의 집합 강의실 교육 형태로 돌아오지 않을 것임이 분명해졌다는 내용이다. 물론 대면 교육이 필요한 의료 실험실 등 예외적 영역이 있지만, 온라인으로 수행 할 수 있는 모든 교육 및 훈련은 이제 항상 온라인으로만 이루어진다는 견해이다. 그 이유는 매우 명료하다. COVID-19에 의해 기업의 일하는 방식이 강제적으로 비대면 중심으로 전개되고 있고, 기업들은 온라인을 통해 더 빠르고, 더 효율적이며, 더 낮은 비용으로 필요한 교육 훈련을 수행 할 수 있다는 것을 체험했으며, 임직원들도 이를 선호하는게 확인 된 이상 다시 과거와 같은 대면/집합 교육으로 돌아가는 일은 없을 것이란 점을 분명히 하고 있다. 완성도가 불충분 하더라도, 이를 활용 할 수 밖에 없는 상황이 발생되면서 사용자 및 활용자 풀이 커지다 보니, 이와 연계하여 기술적 완성도가 빠른 속도로 개선되고 있다. 기술적 완성도가 높아지고 클라우드 기반의 업무 활동과 학습이 함께 이루어지는 경험들은 기업 교육의 대상과 범주를 회사 밖으로 적극 확장되도록 이끌고 있다.

Machine Learning University (MLU)는 아마존에서 제공하는 기계학습을 위한 교육 플랫폼이다. 회사 내부의 개발자 학습용으로 구축 한 플랫폼을 외부인에게도 동일하게 조건 없이 제공하고 있다. MLU는 세부 교육과정 별 수료증(certificates)을 발행한다. 이 역시 내부의 개발자와 외부 학습자에게 동일하게 적용하여 평가 및 관리한다. 즉, 개방형 기업 교육이라 할 수 있다. 구글의 Google Career Certificates 프로그램도 같은 맥락이다. 이들의 교육은 개인화된 학습, 반응형 가상 학습, 그리고 클라우드라는 기업 교육의 빅뱅을 일으키고 있는 요 소들을 모두 갖추고 있다. 이에 더해 기업 외부에게도 내부 교육과정 일부를 동일하게 제공하고, 교육 수료 결과를 학위나 자격으로 대체 할 수 있도록 함으로써 교육을 시장 및 고객 범주에까지 확장하고 있다.

중장비 전문기업으로 고객을 대상으로 전문적인 교육을 제공하는 Caterpillar University, 유명 예술품 경매회사가 현재의 고객 및 잠재적 고객 그리고 예술 산업과 시장 진흥 목적으로 정규 석사 학위 및 다양한 비학위 과정 교육을 전문적으로 제공하기 위해 설립한 Sothebys Institute of Art 등의 사례와 같이, 기업들은 단지 내부 임직원 역량 계발 목적의 기업 교육이 아닌, 시장과 고객을 개발하는 목적성을 지니며 적극적으로 기업 외부로 교육 대상의 범주를 넓히고 있다.

즉, 기업 교육을 비용 지출의 영역이 아닌, 시장과 고객 그리고 비즈니스 개발 효과를 얻는 가치창출의 영역으로 전환하고 있다고 할 수 있다. 클라우드 환경은 이러한 전환이 가능하도록 하고 있다. 기술적인 영역을 포함하여 가장 핵심적인 고려 요소인 규모의 경제와 범위의 경제 문제를 극복할 수 있도록 그 기반을 제공하기 때문이다.

기업 교육의 새로운 표준이 빠르게 확산되고 있는 중이다. 클라우드에 기반한 개인화 된 학습 그리고 능동형/반응형 가상 학습을 추구 하는 기업과 20세기 방식을 여전히 유지하는 기업, 이들의 미래는 충분히 예상될 수 있다.

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